保險行業的數字化，口號喊了好多年，但除了后端做的頗有成效，其他領域卻少有建樹。為什么做不好?
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案例一
其實保險行業目前最大的缺口之一，概括起來叫數字化的認知和能力。
沒有能力是因為缺乏正確的認知，從而導致整體能力不足。這個可以全方面的去向不同行業考證，比如說微商，微商的私域流量做得好多了，保險行業是不會做的。
疫情期間保險行業也想轉線上，甚至不惜重金很快做出了線上系統，配套跟上了，但實際展業成果并不理想，為什么?其實是整個價值鏈出現了誤解，總是錯誤的讓營銷員去單打獨斗。就像我們帶兵打仗，不可能是給每個士兵扔一把武器就行了，就不管了，更何況現代化“戰役”。
那么從這個例子里，我們怎么看整個“公域流量”端到端的價值鏈條?其實它的經營的起點應該是三個：
● 一是線下，線下怎么去引到線上。
● 二是存量，比如在你公司數據庫里那些沉默的，像孤兒單就是存量，但這些用戶對你保險公司是無感的，是沒有接觸的。
● 三才是線上公域。
這三個點作為起點，第一個附著點應該是保險公司自己的企業級的私域流量平臺，這是第一個著陸點。然后在著陸點上有個接觸之后，第二個點才是如何到營銷員或電銷坐席，或是個人的私域流量。這個點打通了之后，才到下一個環節，到如何去投保，這才是它的價值鏈條。
這個價值鏈條，每一個環節都有很多具體的動作要做，不是給業務員扔一個系統，就等著坐收成果的，如果這么干，事實證明往往沒什么成果。
所以總結下來，這里有個比較核心的解決關鍵，叫極致的細分，保險公司以前做事是比較粗的。
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案例二
舉個例子，保險公司有時候不是會簽約一些明星嘛，因為明星的流量效應會給公司增加不少粉絲，但是粉絲沒有經過清洗加工，也沒有經過一些洗腦教育，就直接輸給業務員的話，結果呢，就幾乎是0成交。
線上的粉絲通過 Kol或者是什么人引流過來之后，營銷員一通電話打過去，人家的粉絲們說“你是不是給我來送偶像簽名照的?”他說“不是，我是保險業務員”，啪，對方就把電話掛了。
所以保險公司有錢有想法，但是沒能力，包括不少頭部公司都是這樣，做的非常之粗，大公司有很好的資源，有些也愿意創新試錯，因為有足夠的體量和規模能撐得起這樣去嘗試。其他的一般中小規模的公司就還在生存線上掙扎，連試錯成本都支付不起。
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案例三
而且雪上加霜的是，保險公司的戰略企劃部或者戰略規劃部這樣一個部門的職能其實是比偏弱的，他只能去收集一些信息，給出一些似是而非的比較零散的建議，但是在整體規劃方面，是不如咨詢公司做的宏觀框架或落地方案的。
有些公司之所以能做得好，比如像平安，是因為它一直有一個集團層面的這樣一個東西叫發展改革中心，有這么一個組織架構，它的職能其實相當于是像咨詢，然后把它變成項目，項目再逐步變成常態化。就是新東西進來，如何去變成一個常態化的東西，是有一套方法的，而這個方法大多數保險公司是不具備的，他也不知道，甚至沒有。
像平安早年請麥肯錫請了很多次之后，領導層就有一句話大概意思是，麥肯錫我們花了這么多的億，然后我們自己也應該成為一個小麥了，以后麥肯錫對我們的作用不是告訴我們怎么做，而是驗證我們的想法行不行。
所以當保險公司有這種前瞻和規劃以及落地實施能力的時候，他對咨詢的需求自然就弱了，但是這也僅限于個別公司而已。
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案例四
再舉個例子，比如說這兩年前兩年比較火的一個小工具，叫保單托管，這個東西有公司做成了，然后有的第三方公司說我這有幾萬個保險產品條款的庫能夠做解析，只要拿手機對這個客戶的已有的保單拍照就能解析出來它的條款，保險范圍、功能、保額，然后再結合保險需求分析這樣一個工具能夠算出來客戶的保險缺口，這是個典型的數字化的操作。
它的目的是為了提高銷售成功率和提高保額，進而提升保費和保單的品質，目的是好的。按說手機拍照就能解析出來，聽上去很好，但實踐當中行不通，因為業務員不用，業務員為什么不用?
業務員說我希望讓客戶覺得我專業，具體的做法是：我這次看完你的保單之后，下次再見到你，我不用打開任何的手機或者記錄，腦袋里就能知道你買過什么保險。我為了有這個印象，我這次看了保單之后，我要親手錄入到系統里，而不是拍照，拍照完了之后，你買了幾張保單，我下次還是記不住，我記不住就顯得我不專業。
這個事當時讓保險公司和保險科技公司很崩潰，說這么好的技術，你怎么不用?多方便啊。
是方便，但是這種方便讓營銷員覺得顯得自己不專業，所以不用。當時我們也不知道說為什么這個東西出來之后，80%的數據是手工錄進去的，只有20%的數據是拍照傳上去的。
然后我們就做了大量的訪談和調研，發現原來是這么回事。這就是用戶思維，沒有想到營銷員為了讓自己專業，寧肯不用先進的工具，就這些很小的點上的東西，你讓CTO、CIO去做是做不了的。
他做完之后你發現好不容易辛辛苦苦花了錢，可能花了小幾十萬或者大幾百萬，做了一個數字化工具系統出來，但是在用戶展業場景以及用戶心理方面，他沒有了解，或者他就沒有做這個了解的動作。
包括一些什么所謂人機對練去取代培訓，培訓部就不干了，培訓部說你拿這個取代了我們，我們這些人干嘛去?這都是內部遇到的一些阻力。
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數字化，做不好的諸多案例......
所以數字化再往前走的話，頂層設計當中不能只看頂。一定要看到他對現有的體制、人、作業流程、模式、崗位職責等等組織架構帶來什么樣的影響和改變，把事情做細!這些問題不去走通，這個方案出來一定落不了地，甚至比如說在內部路演或過會的時候，一堆人給你出來扔磚頭，就扛不住了。
乍看數字化可能是從技術去入手的，但是其實隊伍、內容、機制、產品、服務都要做相應的改變。
然后最后不小心就讓保險公司看到一個什么，哇!要改這么多地方，你能保證我的成效嗎?(誰敢跟他拍胸脯保證成效)。你能幫我提升產能，增加保費20%嗎?(這個問題就更尷尬了)。
最后的結果就是，要么“我任期就幾年，到我走了可能都看不到成果，數字化這個地基我懶得打，我還是看好現有的攤兒好了。”要么“我粗放的搞搞數字化”。
粗放最為可怕，就像程序員改bug會遇到的尷尬一樣，系統基礎不牢，初期勉強上線，后期很難維護，改一個地方十幾個地方受影響，經辦人只好敷衍著改改，反復迭代后，系統就宛如高大且搖搖欲墜的爛尾樓，繼續用吧不好用，推翻重來吧心有不甘。尤其是保險行業那些不好用的系統，往往就是踩了這個坑。
所以數字化“做不做”是第一道門檻。做的“細不細”才是這套方法能否跑通的關鍵。
